中国经济网版权所有 中国经济网新媒体矩阵 网络广播视听节目许可证（0107190）（京ICP040090） “肥改”效果，新任CEO第一份答卷必须交出 | 《中国经营报》记者 在李鑫空缺近半年后，永辉超市将CEO职位让给了自己人——34岁的王守成，他在永辉工作了8年。这位90后CEO拥有北京大学硕士学位。 2017年毕业后，他加入永辉，担任“融彩”管理培训生。但直到永辉推出“向胖东来学习”改革，王守成才第一次正式从幕后走上台前。 2024年9月，名创优品创始人叶国富斥资63亿元收购aof永辉超市，成为其第一大股东。今年3月，叶国富成立永辉改革领导小组并担任王守成作为副组长，继续担任永辉超市东莱学习工程全国改革组长，主导运营标准体系建设。在调整的浪潮中，他逐渐成为冲向方向的主力之一。永辉超市CEO、全国改制负责人王受成阐释了永辉超市“人”的理念。 10月13日，永辉超市召开新闻发布会，系统解读产品策略并发布最新品质成果。身份发生转变的王受成公布了迄今为止的“胖改”卡报告：永辉超市旗下胖改店客流平均增长80%，超过60%的胖改店进入稳定期，盈利能力超过近五年来最高水平。其中，共有102家装修门店客流量平均r启动子（NP）评分超过40%，达到行业优秀水平。其中，19家门店NPS值超过50%，已成为内部标杆。发布会结束后，《中国实业家》对永辉超市新任CEO王受成进行了独家专访，试图追问他是一个什么样的人，将如何带永辉走向何方？王守成身份转变后的首要任务就是对永辉超市在全国范围内的业务进行分类梳理。企业文化和公司治理机制建设以及产品端将是他未来工作的两个重点。他透露，永辉内部有一个共识，门店的改造还没有结束的迹象。如果说第一阶段的重点是更新人员、政策和核心产品，那么第二阶段将进一步提升产品质量。目前，大量永辉门店已进入第二阶段改造后，团队将把80%的精力投入到产品板块，打造“优质、有效、独特”的产品。在产品开发方面，永辉超市的产品开发理念是基于庞东来的理念，但在供应链整体建设方面，更多的是基于山姆的全国模式。值得一提的是，在产品方面，在正式公布CEO之前，叶国富首先聘请了曾在山姆担任经理的佘贤平担任永辉超市的首席产品官。在本次发布会上，他表示，咸平永辉将回归本源：品质——品质将是打造自主品牌的关键因素。对于业务遍及20多个省市、拥有5家门店100多家的永辉来说，打造自有品牌的首要难点是保证保质保量的稳定交付；第二个难点是在质量与质量之间找到平衡点y 和速度。 “我们绝不会为了‘快’而牺牲‘质量’，但也有。我们也在寻找最完美的解决方案。”他说咸平。永辉超市新任CEO上任之际，新任CEO仍被外界关心的现实问题所困扰：像永辉这样的全国性商业实体的“肥东来模式”改革能否实现并最终实现一轮良性循环？以下是“中国商人”与王守成（略）的对话：王守成是逛过该地区大部分商店的人。 《中国企业家》：永辉超市CEO职位长期空缺。你有没有想过候选人会是你自己？王受成：没想过。招聘公司正在寻找这个人。我认为这个立场非常重要。我们需要找到一个能够带领大家去战斗的人。事实上，在选CEO之前，我们有一个内部改革团队，我担任副组长呃。在担任副组长期间，我参加了公司许多跨部门的协调活动。对我来说，现在作为首席执行官，我可能更擅长推动内部事务。 《中国企业家》：您经常出差吗？王受成：非常高。我肯定是走遍全国永辉体系门店最多的人了。就在今年，我两次走遍全国，几乎覆盖了所有有永辉超市的城市。大多数永辉超市我都去过两次以上。 《华商》：上百家店铺我们都要一一看。过去的目的是什么？王守成：逛店的主要目的是做决策。因为对于公司来说，无论是关店还是进行调整，都涉及到巨大的成本投入。因此，每一个决定都应该非常谨慎地做出。当我去商店时，我通常会随身携带数据。通常在我去商店之前，我会根据结果得到建议历史数据上。比如数据会显示这里的顾客群参差不齐，支持商场设施的人下降，历史业绩不好，所以建议关店。但有时候，区域管理方会反馈，这家店可能还有机会做出调整。他们认为，过去的方法行不通，并不意味着今天就没有潜力。所以，我还是会坚持亲自去现场看、走一走，了解一下客户情绪、营业布局、环境怎么样，然后再做出最终的判断。 《华商》：有没有一家店在数据上被判断为“关门”，但你去一看却发现可以更改？为什么会发生这场虚假的起义？王受成：是的，不止一个。经过现场考察，我们进行了调整，后续的运营效果还是不错的。这是因为很多数据是基于历史条件的，历史数据反映了过去的产品结构和客户群体匹配。因此，会出现一些情况，客户群是重要品质，但过去的产品结构无法匹配，导致数据结论出现偏差。其次，数据也是相对的，并且依赖于获得数据的时间段。不是最新的。例如，某个商圈可能以前被拆迁，现在搬迁了；或者是早些年营商环境没有，今年已经修复升级了。这些动态的变化需要我们到现场去看看真实的情况。还有一些商店是我有直观印象的。我也通过实地考察来验证我之前的判断仍然有效。通过结合这些因素，可以做出更明智的决定。 《中国实业家》：您平时有哪些具体工作当你去商店进行现场检查时你会做什么？王守成：到店后，我会和店长、团队多聊聊，主要是判断团队怎么样。我会关注团队的整体状况和专业能力：如果整个店的运营水平很高，团队也表现出积极的精神，这是非常重要的一点。这样的团队在实施调整时相当轻松；相反，如果球队实力比较弱，那么后续的调整就会非常困难。回到店里，我还是想看看整个改造的过程。商店应该让顾客感到舒适，但过去一些商店通过建造墙体隔断来强行流线，导致空间压抑、人流不畅，破坏了原有的舒适感。我走访过很多家店，你可以看到一家店改造后的通透感和舒适感。当然，这样的建筑结构me商店也决定了创新的潜力。一些门店受原有结构限制，如电梯井、设备间等固定设施，导致整体布局不规则、流线迂回。即使此类店铺投入了大量资金进行修复，但提升体验往往是一个艰难的开始，这直接影响了修复的可行性和最终结果。另外，我也会重点关注店铺所在位置的商业环境。我把商场的一、二、三层全部参观了一遍，特别关注餐饮业务的经营情况。餐饮业往往是一个重要指标。如果餐饮区经营良好，这通常意味着该家在商圈的客群比较稳定。然后，我会继续开车查看周边三到五公里的商业环境，重点关注同行业朋友的经营情况，特别是是否提倡“品质零售”，具体表现如何。这是去年经过近一年调整形成的成熟工作方式。在过去一年左右的时间里，我参观的商店比许多同龄人多年来参观的商店还要多。永辉目前还剩下数百家门店。各自的具体情况和运作状态我心里都很清楚。 《中国企业家》：也许这就是你被选为CEO的原因？王受成：也许吧，我对你是永辉比较熟悉。叶国富用了半年的时间，走进了永辉人的心里。 《中国企业家》：就任CEO后，您与叶国富（名创优品创始人）有过深入的交谈吗？你们聊了什么？王受成：我们讨论过。事实上，我们平时的沟通大多是围绕公司的业务方向展开的。我们谈的更多的是安排的细节，当然也包括明确了公司发展的总体方向。因为叶先生看事情比较仔细，注重细节。 《中《国商》：具体细节是什么？王守成：比如装修店面的时候，我们会注意选择哪些地砖，在装修时能更好地体现品质。以前我们在nakaraan用的60×60（厘米）的大砖，现在适合30×30（厘米）的小砖。这个变化是因为小砖单位面积的承载能力更强，结构更稳定。再比如颜色。我们的早期的地砖颜色比较浅，但其实颜色太亮容易显脏，今天我们倾向于选择墨色纹理的深色瓷砖，这种颜色可以更好的隐藏灰尘，大大减轻日常清洁的强度。ign线，还有员工激励机制的规则等等包括，我们会去胖东来店看他们用什么灯和砖。都是细节，他的审美要求非常高。我觉得叶先生的个人风格是非常直接和真诚的，所以我们可以很好地谈论这些具体的事情。 《中国商人》：他在哪些方面批评了你？王受成：没有。那天，一位同事告诉我，我可能是叶先生从未玩过的少数人之一。但我总觉得叶先生不应该被骂。我认为他的性格很好。 《中国实业家》：你今天早上说你花了国富半年时间伤了永辉人的心？王受成：是的，我觉得他确实付出了很多努力。他每次来店里，无论是说话还是走路，他的速度都很快，但又很慢。他也会体验到很多产品。第三次（准备食用、准备加热、准备厨师）区，您还可以亲自品尝并与永辉员工交谈。他也得在民硕身上投入大量的精力，但这六个月，他确实为永辉投入了很多的心血，也确实推动了很多的改变。 《中国实业家》：随着改革的深入，您和张轩松（永辉超市创始人）谈论最多的是什么？哪句话让你印象最深？王受成：跟我来，哈哈。他的改变真的很大很大。我们现在很少聊天，但每次聊天后，无论讨论什么具体业务问题，他总是以“注意身体健康，平衡休息”作为结束语。这在以前是不可能的。以前，他只谈工作，很容易焦虑。现在他不会这样了，他带来了力量。现在叶总主要是带领大家推进具体业务。文化和商品的建设是未来的重点。 《中国企业家》：我们的焦点在哪里今天还好吗？王受成：两个方面。一方面是文化和公司治理机制的建设，这是我认为自己擅长的。在我担任CEO之前，我就已经参与推动企业文化建设。但现在我担任CEO，可以更顺利地贯彻新的文化理念，在公司内部形成广泛的共识，并在此基础上逐步建立起支撑性的管理体系和制度流程。其实原来的永辉是有的，但是我们一看就发现每个机制的设计和初衷根本不符。有些机制是为了激励和成就员工而设计的，而另一些机制背后的逻辑似乎是基于员工的“不信任”。所以现在各个模块的管理体系都会重新建立，这是文化和机制建设的一部分。我关注的另一个领域是商品。虽然供应链没有作为执行带货的主要部门，如果你作为CEO不重视运营的最终结果，这件事最终会变成“打脸”。我们应该对好产品有敏锐的认识。如果公司里有很多人能够对产品建立深刻的理解和认识，那么我们的整体竞争力就会很强。 《中国企业家》：永辉现在也在发展自己的品牌。您如何定义什么是好产品？王守成：在我们的价值观中，继“诚实、善良”之后，我们明确地传承了“质量、安全”。至于“质量”二字，我们在分解分析一个产品时，首先要明确它的质量标准是国家标准还是欧盟标准。这当然是衡量质量的基础，我们当然希望以更高的标准来衡量它。还有一点就是产品对顾客是否有诚意。这意味着即使产品本身是good，如果价格虚高，全链条成本不规范，并且千方百计减少不必要的成本，为客户提供真正的mataas性价比，那还不算好产品。因此，我认为好的产品应该是“质量第一”和“价格合理”的结合。既要满足顾客对实用性的基本需求，又要时尚、美观。俗话说，商业应该让人们生活更美好，而不是让人们走向更美好的地方。这必须在产品上完全可见，包括自有品牌产品。 《中国企业家》：前任CEO的关注点可能更多是数字化。您上任后，永辉的大方向有变化吗？王守成：应该叫打造“品质零售”。这可能是此时的主要任务。零售品质的背后在于人。人没有素质，就无从谈零售质量。其核心是两个任务：一是文化体系建设；二是文化体系建设。另一个是商品力的提升。这两件事必须处理好。我负责该部分的运行时间较长。目前永辉的运营体系标准与庞东莱大体一致。相比之下，其他模块的系统建设相对滞后。我现在的重点是在国家层面对这些制度进行系统的分类和管理，真正将它们融入到文化语境中。另外，我还需要利用自己的领导力，推动团队专注于产品，包括我自己，也要不断地深入学习和理解产品。 《华商》：CEO这个职位本身就必须有一套考核指标。您心目中的这套标准是什么？王受成：我觉得最重要的是让这个公司按计划走上健康的道路。盈利能力无疑是健康状况的一个关键指标。它笑了还体现在团队信念的重构、员工地位和能力的提升、永辉品牌声誉的逐步转变。下一步是走向相对轻松、健康的良性循环。最近一年多，虽然知道好意在哪里，但大家确实是在高能量的节奏下工作，还是挺累的。我希望能够带领团队尽快跨过这个阶段，按计划达到一个相对宽松、健康的良性循环。 《中国企业家先生》：就任CEO后，您心中最沉重的负担是什么？你担心什么？这是一个转机吗？王受成：是的，当然。事实上，当我还没有担任首席执行官时，我对执行速度非常坚定。但当了CEO之后，当我从国家层面更宏观的角度来看待经营和管理时，我最大的敌人可能就是我自己——我是否足够有信心、足够有决心、足够有勇气？你可以吗？我是吗是否始终坚持正确的理念和方向？因为CEO也必须顾全大局，对整个业务负责。这种“平等考虑”，难免会与一些原有的想法产生紧张。另一个非常重要的一点是我对采取任何短期行动都持谨慎态度。坦白说，回顾永辉的过去，正是因为我们做了那么多短期聚焦的决定，才让我们逐渐失去了很多东西。比如目前永辉对健康有强迫症，但我知道“健康”本身需要一个过程。如果为了追求速度而采取一些短期行动，强力压缩流程，背后肯定会隐藏更多的问题。永辉的装修店还处于起步阶段。 《华商》：不少“换脂店”的客流通常在开业两周后就趋于稳定，很难复制店内人流埃宁。随着装修热度下降，如何持续吸引客流正成为永辉接下来面临的新挑战？王受成：其实，无论是学习胖东来模式，还是打造精品零售，都是一个长期的任务。毕竟，人员素质的提高、产品质量的打磨，都需要长期的不断发展。 Sam不再是现在的Sam，庞东来也不再是现在家喻户晓的庞东来。但现在，与其他公司相比，永辉还有另一个环节——其他人从第一家店就遵循了这个逻辑，但我们需要将过去数百、数千家门店形成的庞大系统彻底“开启”。只要把店改成现在的样子，我们就可以在此基础上进行一年、两年、三年甚至更长的深度运营。前几天，在全国超市改革大会上，我见到了步步高CEO王天和邓静。泰伊r团队基本完成了体制改革周期。当我看到他们的时候，我觉得他们（步步高）现在的状态非常好，他们已经开始深入研究如何进一步建设文化、机制、质量标准。这也正是永辉未来要走的路。我一直觉得大家今天看到的永辉改装店只是一家早期的改装店，远远没有达到我们内部的预期。因为它真正需要的是时间的沉淀和持续的管理。但我相信未来的永辉一定会经受时间的考验。过去，永辉往往在开业时就达到了巅峰。随着时间的推移，店铺变得越来越老旧、越来越不起眼，员工越来越少，产品结构也趋于老化。新体制下，永辉则恰恰相反。时间越长，感觉就会越来越热。 《中国企业家》：庞东来有自己的内生文化永辉也有长期积累的企业风格。他们都说改变一个人很难。那么永辉是如何改变了众多相信庞东来的员工的呢？王受成：你看多了才会选择相信，我看多了才会相信。装修之初，是胖东的娜姐带领我们整理了第一家店。一个月后我再去那家店时，发现所有员工见到他都会主动打招呼，甚至给他一个拥抱。但工作人员无视我们。这反差的背后，娜姐一个月来每天都询问员工吃饭了没有，累了提醒员工坐下一会儿，给员工一杯水，关心他们的家庭情况。他这样做了一个月，彻底改变了员工的工作态度和积极性。这件事让我感触很大：我们的一些店员经理们在同一家店里呆了很多年，员工们也无法避开他们，这很好。然而，娜姐却通过她的诚实和言行相称的文化技巧，真正影响了每个人。当我们看到这样的成果时，真的很感动。包括开设固定Ti后的流量增加，员工自然会觉得我们要成为一家很棒的商店，有很棒的产品，给顾客提供很棒的体验。我认为这些是我们选择相信的少数人积累的真实反馈。 《中国企业家》：除了庞东来之外，您还拜访过其他同事进行考察吗？王受成：我看到了很多。我去过很多城市，我总是在那里见到我的同龄人。 《中国企业家》：不少互联网企业和同行纷纷转向折扣店。你觉得这个选择怎么样？王受成：确实和十年前一样。十年前，药品零售的新时代也结束了。的r究其原因，可能是原赛道遇到流量瓶颈后，资本转向新的收入渠道。从积极的角度来看，说明大家再次看好线下零售的价值。无论是折扣店、仓储店还是会员店，这种“线下充满机会”的共识吸引着各类参与者。在折扣零售行业，有很多品牌做得很好，但永辉仍然需要吸取十年前的教训，专注于自己，做好品质零售。我们不能再动摇，不能再盲目追随任何我们认为好的模式。现阶段，永辉只需要。 《中国企业家》：如果有一天你辞职，你希望大家如何评价你？王受成：我想考虑一下。 。我不在乎大家的评价。只要公司能够变得更好，外界的评价自然不会太差。（编辑：孙丹）